罗宾逊物流商业模式剖析

在美国《巴伦周刊》发布的华尔街 2013 年 500 强企业中,全球最大的公路货运企业之一 ——C.HRobinson。罗宾逊全球物流有限公司已经排在第五位,紧追苹果公司等科技大佬。作为北美最 大的 3pl(第三方物流)公司,罗宾逊拥有全美最大的卡车运输网络,2013 年营收达 128 亿美元,位居世 界 500 强企业的第 237 位。但让人瞠目的是,这个 80%营收来自于公路运输的物流公司却没有一辆卡 车。

我们一向视为劳动密集型行业的公路货运企业也能异军突起,而其制胜法宝就是轻物流模式。可以 说,罗宾逊这家有逾 100 年历史的物流供应商,将轻资产模式演绎得美轮美奂。

作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆,罗宾逊近期成为了许多企业争相学习的楷模。一时间物 流企业言必称罗宾逊,特别是无车承运人的概念,更是让大家推崇备至。在中国,无车承运人的概念已 经超越了罗宾逊的运作本质,而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。

然而,在中国成为物流行业大众普罗膜拜偶像的罗宾逊,并未着急来中国发展,而是稳健地深耕细 作北美市场,这值得我们深思。认线 年财务年报,可以让我们还原 C.H.罗宾逊真正的 商业本质,再结合中美合同物流业务的差异,也许能给狂热粉丝们一些理性的思考。

1.罗宾逊的商业模式 罗宾逊的商业模式,本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中,罗宾逊从客户 处接单,然后发包给他的承运商进行运输。他的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014 年,他的年收入达到 134 亿美元,比 2013 年提升 5.6%,营业利润(毛利)20 亿美元,比 2013 年提 升 9%,税后净利 4.5 亿,比 2013 年提升 8.1%,税后净利率 3.34%。从他的利润率可以看出,他还是 一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。

在他的财报中,他明确的提到了他的 8 类核心业务,整车陆运业务、零担业务、多式联运业务(铁 路)、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。除了农业采购业务与

物流无关外,其他都是现代物流的分支。其中,整车公路陆运业务占他整体毛利的 60%,可以说整车陆 运业务是他的核心业务基础。

从客户结构来看,罗宾逊 2014 年服务的客户是 46000 个,与 2013 年持平,平均每个客户贡献的产值 是 30 万美元,相当于 200 万人民币。而 2015 年的整体货量仅仅增加了 3%。无论从货量还是客户数量 而言,都没有很大的波动。这不仅和美国实体经济的成熟度相关,也与罗宾逊的传统企业特性相关。

罗宾逊 2014 年前 100 名客户贡献了 37%的产值和 26%的营业利润。这 100 个客户平均每个客户贡献 的产值是 5000 万美元。从这个数据可以看出,罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体, 而随机客户可以看作是他的业务补充,实为锦上添花。

罗宾逊是个百年老店,他的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开他,同时,他直接接着地气的供 应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。所以他 46000 个客户的需求并不是偶尔随机产生的, 不是只需一笔结清的生客,而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要,物流客户的产 生不是一蹴而就的,需要一个沉淀的过程。现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭 物流市场,漠视了物流行业自身的发展规律,对物流客户的长期利益无益,对物流市场的稳健发展有害。

希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业,一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案,而应当真真切切 去了解合同物流的本质,去了解合同客户的需求,认真规划构建整体服务流程,深入流程中挖掘客户的 痛点,提高客户的满意度,真正让客户黏住你。

罗宾逊 2014 年总订单数量是 1430 万单,他的供应商总数在 2014 年达到 66000 个,比 2013 年增加近 3000 个供应商,平均每个供应商在 2014 年运作 217 次,相当于每个供应商平均 1.7 天参与罗宾逊的运 营。其中,少于 100 台车的供应商承运的比例达到 83%。

这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体,他的供应商黏性是非常高。同时也验证了整个美国 物流的标准化水平相当高,基本上司机等货或者等待装货卸货的时间很少,通过托盘作业和甩挂作业, 罗宾逊大大提高了供应商的运营效率,从而降低了整体的物流成本。

罗宾逊之所以能够成功,是因为他的海量货源的规模效应吸引了小车队供应商,同时他的庞大的供应商 体系也为他带来了规模经济效应,吸引了众多的客户。从而形成了良性的循环。在中国,由于没有一个 百亿体量级的合同物流企业的出现,无法形成规模经济,中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱,层 层转包寻租的现象比比皆是。中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商,取消层层转包的环节, 从而提高车辆的黏性。

纵观 2014 年国内关于罗宾逊业务模式的探讨,罗宾逊的信息管理系统被过度渲染,甚至被神化,从而 弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知。似乎只要有一套相对比较先进的信息 系统,系统里有海量的车源与货源,就能够成为中国的罗宾逊。但实质上,如果连客户是谁,客户在哪 里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做,如何成为一家百年老店呢。

2014 年,罗宾逊的信息系统投入是 5000 万美金,其中包括购买软件的 2100 万和软件升级的 2700 万 美元。这一投入从绝对值上来看很大,但是如果我们除以他的产值,我们可以发现他的信息系统方面的 投入仅占整个产值的 0.4%。他的信息系统以满足他的实际运营流程为目的,并不是一个开放的互联网 平台。

罗宾逊去年在信息化上的最大的亮点就是收购了 Freightquote 的物流经纪人互联网平台。这个互联网平 台类似于现在国内比较流行的车货匹配平台,也预示了他看好互联网平台,认可互联网平台的价值。我 们也期待 2015 年罗宾逊的年报中,能够融合互联网平台和自有业务信息系统,给出我们传统企业“互联 网+”的真实范例。

罗宾逊的成功在于他们真正看清了市场,从客户角度出发审视服务产品,通过强大的信息系统和对物流 业务的创新,在美国公路运输的红海中开辟了基于信息化的“轻物流”蓝海,集结优秀的服务资源,给企 业提供集成化服务。

罗宾逊不以收加盟企业的加盟费维持生计,而是向服务客户收取服务费,再把这个费用返给运输商。罗 宾逊表面赚取的是服务差价,实际上赚取的是整合服务产品的服务费,它会根据自己提供的服务方案, 收取不同的费用。

今天,一些中国企业也在模仿罗宾逊,并面临当年罗宾逊一样的市场生态:公路低端运力逐渐过剩,集 成化服务需要不足。国内一些平台型公路运输企业取得了不少有益的探索,但暂时还没有罗宾逊式的奇 迹,或许其中很大一个原因在于,我们的许多平台立足的是价格,而不是价值,还有更多的平台是完全

拿来主义,没有通过结合本国实情做创新型研发。我们许多平台企业在搭建平台过程中,给货主客户提 供的是着眼眼前的价格竞争力,而不是价值竞争力,还有平台仍然停留在用户为王的思维模式,通过资 本运作烧钱的模式来获得用户,但得不到用户的认可。这些都是需要反思 来源:物流供应链

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